Auf den Punkt: Bei Audi ist Logistik kein Nebenschauplatz, sondern ein Performance-Faktor. In der Formel 1 entscheidet sie über Rundenzeit, in der Serienproduktion über den Fluss von rund einer Million Teilen pro Tag. Die Audi-Formel-1-Logistik und die Lieferkette des Konzerns lernen dabei voneinander, und im Zweifel wandert ein Heckflügel ins Handgepäck.
Mehr als 20 Rennwochenenden, Transportketten rund um den Globus, eng getaktete Zeitfenster und geopolitische Störungen, die längst zum Alltag gehören: Die Formel 1 ist nicht nur ein Hochleistungslabor für Technik, sondern auch ein Extremtest für Logistik. Vieles, was das Audi Revolut F1 Team an der Strecke erlebt, kennt die Audi Supply Chain ebenfalls, nur in einem ganz anderen Maßstab.
„Wenn wir im Unternehmen etwas brauchen, dann ist es Schnelligkeit. Nicht nur auf der Rennstrecke, sondern bei Entscheidungen“, sagt Dieter Braun, Head of Audi Supply Chain. Erzählt wird das Gespräch im Newsroom der Porsche Holding, also bei jenem Salzburger Konzern, über den Audi auch nach Österreich kommt. Genau das macht die Sache für heimische Leser interessant: Hier trifft Motorsport-Romantik auf den nüchternen Maschinenraum des Autogeschäfts.
Logistik als Rundenzeit
In der Formel 1 schlägt schlechte Logistik sofort auf die Stoppuhr durch. Was nicht rechtzeitig an der Strecke ist, kann nicht eingesetzt werden. Was zu teuer transportiert wird, fehlt im streng gedeckelten Budget, dem Cost Cap. „Alles, was wir in der Logistik sparen, kann in die Entwicklung und in Teile investiert werden“, sagt Björn Brickwedde, Head of Logistics beim Audi Revolut F1 Team im schweizerischen Hinwil. Der Satz dahinter ist der eigentliche Kern: „Jede gesparte Ausgabe kann in Entwicklung fließen, und damit in Rundenzeit.“
Die Serienlogistik spielt in einer anderen Liga der Größe. Die Audi Supply Chain steuert den gesamten Weg von der Bestellung bis zur Auslieferung, Order to Delivery genannt, mit mehreren Tausend Lieferanten in knapp 60 Ländern und einem Warenfluss von rund einer Million Teilen pro Tag. „Bei unserem Dirigentenjob können wir für das Unternehmen einen Ergebnisbeitrag im dreistelligen Millionenbereich leisten“, sagt Braun. Logistik ist hier kein Kostenfaktor, den man wegdrückt, sondern ein Hebel, an dem echtes Geld hängt.
Wenn der Krieg den Container umleitet
Wie dünn das Eis im Ernstfall wird, zeigt eine Episode aus der Produktion der letzten Audi Q2. Ein Container mit nicht nachproduzierbaren Displays war von China über Dubai nach Deutschland unterwegs, als im Nahen Osten der Krieg ausbrach. „Der Reeder hat spontan beschlossen, einen Hafen in Indien anzulaufen und alle Container ohne Rücksprache abzuladen“, erzählt Braun. Audi organisierte einen Umweg über Sri Lanka und die Türkei. „Die Teile kamen einen halben Tag vor Bedarf, sonst hätten wir 2.000 Q2 nicht mehr fertigen und ausliefern können.“
Fast spiegelbildlich klingt Brickweddes Bericht vom Saisonauftakt in Melbourne. Eine Nachlieferung sollte von Zürich nach Dubai fliegen, ausgerechnet dann brach der weltweite Luftverkehr an dieser Stelle ein. Wichtige Update-Teile blieben liegen, auch jene anderer Teams. „Wir haben mit F1 Cargo und DHL eine alternative Route organisiert und neue Zollpapiere aufgesetzt“, sagt er. Die Teile kamen am Mittwochabend in Melbourne an, beide Autos standen rechtzeitig zur ersten Session. Beim Debüt in der Königsklasse holte das Team prompt die ersten Punkte.
Der Heckflügel im Handgepäck
Der Titel ist keine Metapher. Brickwedde beschreibt, wie knapp die Teileverfügbarkeit an der Strecke kalkuliert ist, weil unter dem Cost Cap nur mitfährt, was wirklich gebraucht wird. „Wenn etwas Unvorhergesehenes passiert, ist Kreativität gefragt. Das kann bedeuten, dass ein Teammitglied die benötigten Bauteile im Gepäck mitführt, im Zweifelsfall auch Teile eines Heckflügels.“
Auf der Antriebsseite sind die Fenster genauso eng. Lars Rolack, Head of Logistics bei Audi Formula Racing in Neuburg an der Donau, schildert den außerplanmäßigen Rücktransport einer Hochvoltbatterie vom Rennwochenende in Miami: Gefahrgut, eigene Zollregeln, kurze Analyse in Neuburg, dann sofort weiter. „Die Batterie ist am Montagmorgen bei uns angekommen und ging Mittwochabend wieder raus Richtung Montreal.“ Wo die Serienlogistik längst mit mathematischen Algorithmen plant, zählt im Rennzirkus oft noch das Telefon. „Sollte es klemmen, ist mein erster Reflex der Griff zum Hörer“, sagt Rolack.
Was bleibt: Resilienz und ein nüchterner Blick auf KI
Aus all dem zieht Braun eine Lehre, die er in drei Ebenen sortiert: organisatorische Resilienz, Team-Resilienz und die des einzelnen Menschen. Spätestens seit der Corona-Krise weiß man bei Audi, wie viel klare Verantwortlichkeiten und belastbare Teams wert sind. „Eine Organisation muss so aufgestellt sein, dass sie im Regelbetrieb wie in der Krise gut arbeiten kann.“
Beim Reizthema künstliche Intelligenz bleibt Braun angenehm bodenständig. „Nicht jede größere Excel-Tabelle ist KI“, stellt er klar. Im Order-to-Delivery-Prozess sieht er großes Potenzial, etwa bei der Anlaufplanung neuer Modelle, warnt aber vor blindem Vertrauen: „Aus heutiger Sicht würde ich der KI nie überlassen, mein komplettes Netzwerk zu designen, ohne das kritisch zu hinterfragen.“ Im Rennteam steckt KI bisher vor allem im Hintergrund, der Wunsch nach mehr ist da, besonders bei der Transportsteuerung.
Motorblock-Fazit
Selten wird so anschaulich, warum Logistik die unterschätzte Disziplin im Autogeschäft ist. Dass ein Heckflügel im Handgepäck reist, ist die schöne Anekdote. Die eigentliche Pointe steckt in einem Satz von Dieter Braun, der weit über die Boxengasse hinaus gilt: „Manche Entscheidungen werden nicht besser, wenn man sie länger hinausschiebt.“ Für ein Formel-1-Projekt, das gerade erst Fahrt aufnimmt, und für einen Konzern, der täglich eine Million Teile bewegt, ist das fast schon ein Geschäftsmodell.
TEXT: Gregor Josel. Quelle: Porsche Holding Newsroom. Fotos: Audi/Porsche Holding.
